JOSÉ DE SÁ: Como prosperar no óleo e gás

Mais de três anos após o colapso dos preços do petróleo, com os valores se estabilizando na faixa de US$ 50 a US$ 70, os executivos do setor respiram aliviados e estão um pouco mais otimistas. Os investimentos retornam gradativamente, novos projetos são lançados com frequência, e várias grandes empresas integradas de petróleo (registraram trimestres consecutivos de lucratividade pela primeira vez desde 2014. Algumas IOCs esperam aumentar o investimento em 15% este ano, enquanto outras permanecem um pouco mais cautelosas.

Como em ciclos anteriores, o momento atual é justamente o ponto em que muitos esquecem as lições aprendidas arduamente durante a crise, perdem o foco na produtividade e na eficiência de custos e começam a gastar novamente, em busca de crescimento.

Desta vez, porém, o retorno a hábitos perdulários pode se revelar um erro ainda mais grave. A competição hoje é mais feroz do que nunca, já que os players remanescentes foram testados e saíram fortalecidos pela resistência à crise. A ruptura tecnológica, a crescente complexidade regulatória e a maior sofisticação das empresas de petróleo e serviços compõem um cenário mais desafiador.

Ao mesmo tempo, os ganhos de produtividade e a resiliência dos operadores de xisto ajudaram a achatar a curva de oferta e reduzir o custo de break-even do barril, aumentando a probabilidade de que os preços permaneçam no intervalo entre US$ 50 e US$ 70 por algum tempo. Pesquisa da Bain & Company sugere que a queda nos preços reduziu o pool de lucros em mais de 60%. Essa difícil realidade deve forçar os executivos a confrontar os desafios de maneiras muito mais assertivas.

Além dessas mudanças estruturais, a indústria de petróleo e gás enfrenta um conhecido obstáculo: a redução do mercado, à medida que seus clientes migram para outras fontes de combustível. Mesmo assim, seria prematuro e simplista concluir que a indústria se encontra em um declínio terminal. A demanda de energia tem se mostrado extremamente resiliente ao longo dos ciclos, e é improvável que substitutos emerjam, em escala, tão cedo.

Apesar do ambiente desafiador, os acionistas ainda demandam retornos sobre o patrimônio na faixa de 10% a 15%, dados os riscos inerentes ao setor e as oportunidades de investimento concorrentes. Investidores experientes, familiarizados com os altos e baixos do setor de energia, toleram um mau desempenho ocasional. No entanto, as indústrias do setor falharam consistentemente em entregar tais retornos, mesmo quando os preços estavam em níveis históricos.

Assim como ocorre em outras indústrias, como telecomunicações e serviços financeiros, em um pool de lucros menor e mais concorrido, o sucesso a longo prazo depende do desenvolvimento de uma estratégia focada em fontes claras de diferenciação. Algumas dessas oportunidades virão de novas tecnologias digitais, que permitem que as empresas automatizem e melhorem as operações. Ao mesmo tempo, devem evoluir na maneira como usam a crescente disponibilidade de dados e a capacidade de processamento dos mesmos para ser mais produtivas, da exploração e produção ao varejo. Concentrar as energias nesses três vetores poderia ajudar os executivos de petróleo e gás a recuperar a vantagem competitiva e entregar os retornos esperados pelos acionistas.

Recuperando uma vantagem competitiva

Os mercados de energia atuais enfrentam níveis de incerteza sem precedentes. A análise de cenários é uma ferramenta importante, que garante mais opções no portfólio e mitiga os riscos negativos e as incursões de insurgentes disruptores no setor.

Isso posto, cada empresa de petróleo e gás deve testar sua estratégia em relação a três pilares, que vão definir os vencedores nos próximos cinco anos: custo, diferenciação e capacidade digital.

Redução de custos simultânea ao aumento da produtividade

Como o mercado dita o preço das commodities, o controle de custos é uma das poucas alavancas que as empresas de petróleo e gás têm sobre suas margens. Muitos executivos não deram atenção a esse fato na década anterior à queda do preço, e, mesmo com os preços do barril chegando a US$ 100, não conseguiram obter retornos adequados. Por outro lado, muitas empresas conseguiram reduzir seus custos entre 15% e 20%, diminuindo o número de funcionários e renegociando contratos. Certas inovações – como a expansão do número de poços perfurados em um único bloco – tornaram possível obter mais, gastando menos.

Algumas empresas estão realizando mudanças profundas e duradouras em suas estruturas de custos, implementando ferramentas como o zero-based redesign e o zero-based budgeting. Ambas partem de orçamentos do zero e reconstroem alocações com base em prioridades estratégicas. Quando bem executadas, o ZBR e o ZBB podem gerar benefícios e melhorias contínuas.

Diferenciação no mercado

Quando os preços eram mais altos e as margens, mais fáceis de alcançar, o sucesso dependia principalmente de entregar volumes e ganhar participação no mercado. Muita coisa mudou em um curto período, obrigando as empresas de petróleo e gás a duplicar seus diferenciais e suas capacidades singulares.

Os líderes se destacam de algumas maneiras:

• Definem o objetivo (core) com mais precisão. Identificam ativos e recursos exclusivos que os diferenciam dos concorrentes, geralmente apurando muito bem o foco principal. Além disso, definem alguns campos de batalha, para investir naqueles em que podem executar bem e proporcionem os melhores retornos. Assim, desencorajam outros a entrar em suas áreas mais importantes.

• Desenvolvem capacidades únicas. Uma vez que as empresas entendem suas fontes de vantagens competitivas, podem investir com mais confiança para ampliar esses pontos fortes. Desenvolver pessoas, ativos e capacidades aumenta as chances de superar os outros.

• Usam o modelo operacional como arma. À medida em que os mercados e as organizações mudam, o modelo operacional precisa ser a ponte entre a estratégia e a execução. Mudanças resultantes do redesenho de custos ou de novas ferramentas digitais devem fazer com que os líderes de petróleo e gás redefinam seus modelos operacionais.

• Formam seu negócio para reforçar seus pontos fortes. Executivos adaptam sua oferta de produtos e serviços para se alinhar às mudanças do mercado e à sua estratégia central. Além disso, examinam o portfólio para avaliar o mix de commodities, o tipo de recurso, a participação na cadeia de valor e o grau de especialização, para determinar onde expandir ou abrir mão.

• Investem em digital. Analytics não são novidade no setor de petróleo e gás, mas essa onda de digitalização vai além das inovações tecnológicas que aumentam os rendimentos e melhoram o desempenho operacional. Os líderes estão colaborando com parceiros e fornecedores de tecnologia para desenvolver soluções cada vez mais abrangentes. A Halliburton, por exemplo, desenvolveu uma plataforma para monitorar fluxos de trabalho e produção em tempo real, além de inovações que ajudaram um operador a aumentar o tempo de atividade para 95% durante o primeiro mês de operação do sistema.

A mudança na tecnologia digital está ocorrendo tão rapidamente e em tantas frentes, que um grande risco está por trás de muitas iniciativas. Três princípios podem ajudar os executivos a evitar essa situação e traçar um caminho para o sucesso:

• Estreitar o campo de visão. Perseguir muitas iniciativas desvia a atenção das pessoas com maior potencial para dimensionar e criar valor significativo. Definir um destino claro ajuda a definir o foco.

• Planejar progressos em etapas. Pequenas iniciativas contribuem para objetivos mais amplos. Ondas sucessivas dessas etapas permitem que as empresas avaliem os resultados, ajustem o curso e desenvolvam sua estratégia digital ao longo do tempo.

• Adaptar-se rapidamente a mudanças. A tecnologia evolui rapidamente. Para ter sucesso em um ambiente dinâmico e digital, os executivos podem precisar se tornar mais ágeis e adaptáveis ​​em seus processos e estratégias. Devem alimentar sucessos e abandonar fracassos. Ganhar exigirá quebrar velhos hábitos e evoluir no que se refere à cultura organizacional.

Devido à ascensão e queda do último ciclo de preços, muitas empresas de petróleo e gás foram capazes de seguir uma estratégia vencedora. O pool de lucros era grande, e todos podiam participar do mesmo jogo: formular um projeto, conseguir o dobro do orçamento e, ainda assim, obter retorno em nove meses. Esse tempo, no entanto, acabou. Um pool de lucros menor, a concorrência acirrada e as revoluções tecnológicas exigem uma nova abordagem, para que as empresas de energia possam prosperar e atender às expectativas dos acionistas.

José de Sá é sócio da Bain & Company e tem mais de 20 anos de experiência em consultoria de gestão. Atua nos setores de petróleo e gás, petroquímico, energia e bens de consumo nas Américas e África.